Entrevista a ERWANN LEFLOCH, General Manager de SECODI POWER SYSTEMS, Distribuidor PERKINS en España

17 julio, 2017

Entrevista a ERWANN LEFLOCH, General Manager de SECODI POWER SYSTEMS, Distribuidor PERKINS en España

 

 

Desde comienzos de 2016, Secodi Power Systems es el representante de Perkins en el mercado español. Casi 40 años de experiencia avalan a esta empresa de carácter familiar, que busca conquistar terreno con lo mejor que sabe hacer: estar cerca y apoyar a sus clientes. Que los fabricantes y usuarios vean en Secodi, no un distribuidor que vende motores, sino la solución a todo lo relacionado con un motor Perkins.

 

 

Erwann ¿cómo fueron primeros pasos de Secodi?
Secodi, empresa dedicada a la concepción y distribución de bienes industriales, es una firma familiar de origen francés, que nació en 1978. Fue fundada por el señor Jacques FETIS junto a su esposa y dos colaboradores, quienes, por cierto, se jubilaron hace tan solo 3 años, hecho que se traduce en una gran lealtad y fidelidad a lo largo de estos casi 40 años de existencia.
Empezó como un distribuidor local de dos marcas de motores, la alemana Hatz y la inglesa Perkins. Esto, junto a una actividad adicional que era la de fabricar grupos electrógenos.
En aquellos tiempos, SECODI forma parte de una red de distribución Perkins muy diluida en Francia, con carácter más bien local, en Nantes, en el noroeste de Francia y gracias a la voluntad emprendedora y a raíz de los buenos resultados obtenidos hubo un encuentro entre el entonces director Comercial de Perkins Francia y la familia Fetis donde se resuelve centrarse más en Perkins. Fue una apuesta común y con el paso de los años, SECODI pasó de ser uno más entre 120 distribuidores, a ser el número uno.

¿Nos puedes precisar un poco cuándo comienza esa evolución de Secodi?
Hay una variable importante a tener en cuenta y es cuando Perkins desde finales de los noventa, principios de los 2000, decide consolidar sus redes de distribución en cada país. SECODI tarda 24 años, toda una pelea maratoniana, en hacerse dueño del mercado francés. Estamos hablando del 2002, y en ese entonces, la empresa facturaba alrededor de unos 30 millones de euros

¿En qué consistía esa oferta nueva y diferente de Secodi?
Ya consolidados en el mercado francés, en la década siguiente, el Sr. Fetis, quien siempre ha sido muy estratégico y visionario, observó que ser un mero distribuidor en un mundo en constante evolución, fusión, consolidación, mercados emergentes, brindaba poco valor añadido. Era momento de dar un paso más y esa década la consagró a ensanchar la capacidad del grupo Secodi, a ofrecer más que motores: Poco a poco, se esforzó en plantear a los fabricantes la capacidad de un integrador, de un aportador de soluciones, siendo la mínima alternativa una asistencia, bien sea en ensamblaje, en I+D, en prototipos, e incluso, a finales de esa primera década del año 2000, soluciones completas. Por ejemplo, un fabricante que viene con un proyecto de máquina pero no tiene el potencial, no tiene los recursos, o no se atreve, pero sí que quiere sacar ese producto, entonces externaliza totalmente el proyecto y Secodi al manipular motor, hidráulica, ingeniería, software, paneles de control, cableado y así sucesivamente, bien sea una procesadora de remolacha o un vehículo para cortar maleza, tiene la capacidad real para ser más que un distribuidor Perkins, para ser un aportador de soluciones, en las cuales, por supuesto, hay un motor Perkins en el medio.

Pero llegó la crisis ¿Cómo la enfrentó Secodi?
Estas dos etapas, primero consolidándose en el mercado y luego aportando un abanico de soluciones a fabricantes, mucho más amplio, se tradujeron en un crecimiento de dos dígitos, año tras año, pero se veía venir un frenazo, un potencial de crecimiento menor. En el comienzo de la crisis, estamos hablando de 2008 – 2009, todo lo sembrado por Secodi en esos años de locura donde se podían fabricar dos y vender tres -con un crecimiento moderado pero solvente- le permitió atravesar la crisis de una manera espectacular, porque no casi dejó de crecer.

 

Fachada de la sede de SECODI POWER SYSTEMS en Madrid

Fachada de la sede de SECODI en Madrid

 

¿Y esto gracias al cambio de chip, a la nueva visión de su fundador?
Sin duda. Cuando una empresa se dedica a la simple compraventa, lo que funciona bien en tiempos buenos para obtener un beneficio inmediato, debe decirle a su cliente que solo tocan motor o solo hidráulica, y esto puede generar dudas por dilución de responsabilidades y tener que interactuar con varios proveedores al momento de tratar de llevar adelante un proyecto. En contraposición, cuando un grupo de empresas intentan que nazcan sinergias pueden decirle a su cliente que están en la capacidad de llevar adelante su idea, aunque implique la participación de múltiples especialidades.

La crisis obligó a muchos a mirar hacia otros mercados…
Los fabricantes de motores sufrieron una reducción del volumen de ventas del 40%, 50% y hasta el 60%, y Perkins no fue la excepción. En este escenario, Perkins acogió favorablemente la solicitud de Secodi de apostar por otros mercados, más allá del francés. Esto se inserta dentro de un plan de consolidación de tres zonas: América; Europa, Oriente Medio y África; y Asia. En el caso de Europa, Oriente Medio y África, claramente Perkins quería menos distribuidores, un número muy limitado y, de paso, trasladar muchas de sus competencias hacia su red de distribución.
En vez de tener una plantilla muy grande en Inglaterra para atender a centenares de clientes, optaron por tener un distribuidor fuerte, competente, capaz de acompañar a los fabricantes en eventos como cambios de normativa, por ejemplo.

Más allá de las fronteras francesas ¿Cuál es el primer mercado en el que participa Secodi?
En el año 2011, Perkins otorga a Secodi, Finlandia y Estonia, que sirvió como ensayo al ser nuestra primera filial en el extranjero, lo que fue un gran reto, porque hay unos 3000 kilómetros entre Nantes y Helsinki, una cultura totalmente distinta en cuanto a idioma, forma de hacer negocios, forma de comportarse y, además, era uno de los peores momentos, porque cuando la crisis afectó al resto de Europa en 2008 – 2009, en Escandinavia y en Finlandia en concreto, la crisis los afectó en 2011 – 2012, con lo cual, más que un logro económico fue una prueba tanto para nosotros como para Perkins, al salir más allá de nuestras fronteras y seguir creciendo y emprendiendo. Esto, a pesar de ser un mercado que da poco de sí, centrado en lo forestal y grupos electrógenos, donde no se fabrica. Es más un mercado de asistencia, de postventa, que de fabricantes.
Pero esto nos permitió demostrar las ganas y la capacidad que teníamos, en un momento en que Perkins tanto lo necesitaba, lo que nos permitió acumular puntos y, en consecuencia, alinearnos en el top de la carrera siguiente, que era un territorio con un potencial totalmente distinto: Turquía.

De esos fríos territorios del norte mirar hacia Turquía. Parece un gran cambio.
Y lo es. Son mercados muy diferentes. En Turquía se comercializan unos decenas de miles de motores al año. Había un distribuidor en aquel territorio, del que Perkins no estaba satisfecho ni por los resultados ni por la estrategia, razón por la que, en 2013, decidió prescindir de ellos y apoyar la candidatura de Secodi. Las cifras dan vértigo ya que al hablar de tantos motores, basta con que tengamos un 10% de cuota de mercado para ubicarnos con miles de unidades. Para que te hagas una idea, al cierre del tercer año SECODI ya facturaba alrededor de unos 15 millones de euros.
Esto supuso un proceso de adaptación fuerte. El ADN de Secodi, al ser francés y referirnos a fabricantes como Manitou, Bobcat, Terex, estamos hablando que el 99% es maquinaria industrial. El mayor actor de grupos electrógenos es SDMO, filial de KOHLER. Entrar en Turquía es mirarse al espejo, pero cabeza abajo, porque el peso específico de los motores para grupos electrógenos es tan increíble, que para nosotros supuso un cambio radical.

¿Por qué es un cambio tan radical para Secodi?
Porque apostamos a que el futuro está en tener unas ventas equilibradas entre grupos electrógenos y maquinaria industrial. Y aquí entra el otro ¿por qué? Porque la industria de los grupos electrógenos es muy volátil (por su vínculo con la situación del petróleo en todo momento), muy competitiva a nivel mundial, y a raíz de eventos como lo del Brexit, por poner un ejemplo, donde el euro deja de ser competitivo, no descarto que se generen situaciones donde varios fabricantes crucen el Mediterráneo para salir de la zona euro, como lo hizo Airbus en su momento. Entonces nos encontramos con una estructura instalada solamente para servir a esta clientela y el día que o bien Perkins cambie de tarifas de precios o estos clientes se vayan, nos quedamos sin nada. Por ende la importancia, sin despreciar a la clientela de grupos electrógenos, de tener de forma estratégica, una atención particular para los fabricantes de maquinaria para los sectores de la construcción, agrícola, aeroportuario, manutención, forestal… todos estos clientes nos interesan por quienes somos, por nuestra filosofía, estrategia y por la capacidad de no ser simplemente un proveedor de motores. Que cuando piensen en Secodi vean a la gente a la que le compraron el motor, el cableado, a quienes recurren cuando tienen un problema, quienes los atienden bien a nivel de asistencia, que tienen los recambios adecuados, en fin, trabajan con un solo interlocutor. Tenemos la voluntad de estar conectados de forma profunda en cada mercado en el que estamos y no confiar en que otros hagan esa labor para nosotros.

Ya que mencionaste a estos fabricantes ¿te parece si pasamos a España, el siguiente hito en el proceso de internacionalización de Secodi?
En esa voluntad de seguir consolidando la zona Europa, Perkins le anunció al antiguo distribuidor de la zona, que iban a prescindir de ellos sobre todo por esa voluntad de consolidar territorios e interlocutores. En esa licitación participaron varios candidatos y Secodi la ganó luego de demostrar que en Turquía había alcanzado algunos buenos resultados, y también porque teníamos implantadas en España a otras empresas minoritarias en el Grupo, con lo cual, al arrancar el negocio no íbamos a comenzar de cero, ya que de alguna manera conocíamos la particularidad del mercado español. Además, Secodi había hecho un profundo estudio de mercado que, junto a elementos como la estrategia o los recursos, formó parte importante del pliego presentado a Perkins.

 

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¿Cuándo da Perkins ese paso de apostar por un nuevo representante en España?
La decisión de apuntar a un nuevo distribuidor se tomó en diciembre de 2015, con la obligación de comenzar el 1º de marzo de 2016. Solo 10 semanas para constituir la empresa con todas las tramitaciones que conlleva y formar el núcleo del equipo. Más aún, por acuerdo con el distribuidor anterior, no pudimos comenzar a visitar clientes antes del 28 de febrero, por lo que fue un poco un arranque sobre la marcha. Empezamos en modo start-up, asumido, en un centro de negocios y, en el transcurso del mismo verano, entramos definitivamente en lo que es nuestra nave principal, donde tenemos equipos, inventario y taller.

La impresión que queda es que la velocidad con la que tuvieron que comenzar de alguna manera los obligó a ser más efectivos.
Desde luego. Lo ideal es tener entre 6 y 9 meses para empezar realmente con los recursos necesarios ya reunidos, con unas instalaciones listas, y con menos cosas de las que preocuparse más allá de los clientes. No ha sido nuestro caso y eso, como bien dices, lejos de restar valor, es una muestra de la determinación de Secodi.

Secodi hoy día…
Como ya te comenté, Secodi es una empresa familiar y su actual presidente, desde comienzos de 2017, es Damien FETIS, hijo de los fundadores. Pasamos de 4 personas a una plantilla de 330 trabajadores, pasamos de cero a una facturación de unos 75 millones de euros, de trabajar solo en Francia a tener presencia en 5 países y dos continentes. Actualmente, el Grupo tiene tres divisiones principales: la de motores (Power System Division) con poco más de la mitad de la facturación, la de hidráulica para maquinaria móvil, que representa cerca de un tercio del negocio y finalmente, industria, con un 15% del total. El objetivo a mediano plazo es el de superar los 100 millones de euros y que la mitad de las ventas se realicen fuera de Francia. Hay que destacar que en pocos años, hemos pasado de un modelo 100% regional a otro con presencia en varios países. Esto, de cara a Perkins, nos da una legitimidad más allá del peso específico que representamos, por contar con una visión estratégica que nos permite una relación especial con fabricantes que tienen presencia en varios territorios, como por ejemplo Hidromek, que vendría a ser un cliente común en España, Turquía o Francia, donde también tienen maquinaria. Además, el tipo de feedback que le llevamos a Perkins, no tiene comparación con el que podría recoger un distribuidor regional que maneje solo una parte del puzzle.

 

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Nos comentabas que comenzaron en un pequeño espacio en el centro de La Garena y ahora están cerca de allí en unas nuevas instalaciones y trabajando en otras delegaciones.
Al entrar en España habían algunos puntos que debíamos tomar en cuenta: la estrategia y las particularidades del país. En cuanto a la estrategia podíamos haber escogido tener unos 10 clientes, sobre todo distribuidores, y nosotros actuar como central y dejar que el mercado fluya por sí mismo, pero nos decantamos por la idea de tener una presencia mucho más capilar con el mercado, con una relación muy directa y entendiendo que con cada tipo de cliente hay que tener una actitud, hay que poner medios, hay que poner unos recursos distintos. No se interactúa con un fabricante de la misma manera que con un taller; no se practica la misma política con un rectificador que con un alquilador y hay clientes que quieren que hagamos todo para ellos y otros, en cambio, no, porque tienen mecánicos, experiencia y solo nos quieren comprar el recambio o algo de formación, cosas que forman parte de nuestro abanico de servicios.
Entonces, lo primero es tener un contacto muy directo con el mercado y, evidentemente, tomar en cuenta que a nivel geográfico, España representa medio millón de kilómetros cuadrados y el tejido industrial, si lo pudiéramos resumir un poco, es como una rosquilla: hay en la zona centro, muchas industrias que están en la periferia, pero luego desde Madrid hay que salir y recorrer muchos kilómetros para atender a clientes. Es por este motivo y mirando también donde están los fabricantes, que decidimos que en Madrid tendríamos la delegación principal como una entidad con almacén de recambios, taller y con la capacidad de aportar tanto imagen como I+D, asesoramiento o asistencias concretas y hacia el exterior de la rosquilla, presencia con delegaciones propias.
En el transcurso de 2017, tendremos a Barcelona y a Murcia, activadas como delegaciones. Desde allí nos centraremos en aportar servicios a los clientes: asesoramiento, asistencias fuera y dentro de garantía, venta de recambios, formación, prescripción sobre las nuevas tecnologías de motor…

¿Podrías darnos más detalles de las instalaciones con las que cuentan en la delegación principal?
Antes de empezar a buscar una nave, habíamos determinado una serie de características técnicas y, en realidad, estas instalaciones eran las que más se acercaban a todos estos aspectos. Un área de 1000 m2, de la que dos tercios están dedicados a oficinas y un tercio a taller. La parte de almacén está centrada sobre todo en el tema de los recambios. Este año, hemos notado que mucha gente que nos contacta vuelve a tener presupuesto para hacer funcionar su maquinaria. Estamos hablando de máquinas que llevaban 3, 4, 5 y hasta 7 años paradas, equipos de cogeneración, máquinas de gas, equipos que estaban almacenados pero sin uso, bien porque no había trabajo o bien porque no se contaba con presupuesto para ponerlas en condiciones y ahora, que comienzan a contar con los recursos, quieren los recambios ya. En cuanto a stock de motores, como habrás visto, aquí no tenemos mucho espacio dedicado a su almacenamiento.

 

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¿Por qué?
Gestionamos la mayor parte del stock desde Nantes, en una nave de 5000 m2, donde se almacenan motores tanto para grupos electrógenos como uso industrial. Toda la logística la llevamos desde allí y entregamos los motores puerta a puerta a nuestros clientes. Es por esto que los usos principales de la nave en Madrid son oficinas, con un staff de 12 personas en dos departamentos: en el de motores y el resto en postventa, subdivididos a su vez en formación, recambios y servicio técnico.
A este equipo hay que añadir otra en Murcia y en Barcelona y de aquí a finales de verano pretendemos alcanzar la cifra de 17 trabajadores para operar desde las tres delegaciones, Madrid, Barcelona y Murcia, donde prevemos tener un mecánico en cada una para empezar, que además cumpla con funciones comerciales tanto en recambios como en servicio. La idea es contar con una plantilla polivalente, con visión completa de la actividad, que sea un delegado de zona completo, con su propia unidad de negocio, presupuesto, equipo, cosa que vemos no como un fin sino como un medio para alcanzar a más clientes y para desarrollar la empresa.

IMG_0149¿Y el espacio junto a la entrada principal?
Viene a ser el showroom. Es una sala que responde a tres propósitos: formación, porque la serie 4000, que cubre las potencias entre 750 kVA y 2500 kVA, requiere cada vez más de un trabajo de capacitación a nuestros talleres colaboradores o clientes propios; exhibición, con especial atención a los recambios; y sala de espera.

¿En qué segmentos de motores destinados a la industria están trabajando actualmente?
Los sectores en los que Perkins se involucra más a día de hoy, dentro de lo que hemos podido recoger en este año de existencia de Secodi Power Systems en España, son el aeroportuario, agrícola y el de manipulación de materiales.
El comercial de motores de uso industrial trabaja en tándem con el ingeniero de aplicación y esto facilita la interface entre la ingeniería en Francia y nuestros clientes aquí y va muy bien con el ADN de Secodi. De hecho, queremos basar nuestro crecimiento en España, que sea duradero, apostando por un incremento de ese 15% – 20% dentro de nuestras ventas.
Si miramos a un horizonte 2021-2022, con 5 ó 6 años de presencia en este mercado, apuntamos a alcanzar un 40% y si puede ser, un 50% de motores vendidos a fabricantes de maquinaria industrial, la gran mayoría como primer equipo, aunque también nos interesan proyectos de re-motorización, con empresas especializadas.
Donde Perkins tiene menos presencia es en el segmento “marino” Ante la crisis Perkins ha tenido que elegir dónde invertir y claramente ha centrado sus esfuerzos, sus medios de producción, su calidad, productividad, en la gama de grupos electrógenos.

¿Qué es lo más destacado en esos dos segmentos: industria y grupos electrógenos?
En el sector industrial contamos con un amplio abanico de soluciones entre 7 kVA y 500 kVA, pero el corazón de nuestra oferta se sitúa entre 30 kVA y 200 kVA. Estamos hablando de motores para tipo dumpers, carretillas, barredoras, cosechadoras, en otras palabras, maquinaria ligera.
Donde también tenemos éxito es en el segmento de grupos electrógenos, con la gama más amplia del mercado. ¿Por qué? Porque comenzamos en los 5 kVA. Tenemos cerca de 300 motores con distintas opciones, configuraciones. Nadie en el mundo puede presumir de tener una gama tan amplia como Perkins en este segmento. Con esta oferta podemos atender más del 90% de la demanda del mercado.

Hemos visto que ofrecen motores de antigua y nueva generación…
Los motores industriales siguen la misma lógica que los motores de automoción, sujetos a las evoluciones de la normativa, cada vez más estricta, en cuanto a emisiones de partículas, aunque con un retraso de unos 10 – 12 años. El próximo paso será el Stage 5 entrando en vigor el 1 de enero del 2019.
A la complejidad de producir motores cada vez menos contaminantes, hay que añadir el problema de la aplicación de la normativa en diferentes zonas del mundo donde están los LRC (Low Regulated Countries) y los HRC (High Regulated Countries). Evidentemente Europa y los EEUU son mercados “High” mientras que algunos del Golfo, de África y de América del Sur son países “Low”. Esto significa que en el mismo periodo de tiempo, en otros países se puede seguir vendiendo un motor con un nivel de emisiones bastante elevado de acuerdo al criterio europeo, mientras que en nuestra zona, estamos sujetos a fabricar y distribuir equipos de última generación.
Para complicarlo aún un poco más, según el motor sea de velocidad variable (industrial) o constante (grupo electrógeno) la norma para el mismo motor no es la misma.

 

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¿Cómo se ha logrado cumplir con estas normativas y fabricar máquinas con menos emisiones de partículas en el aire?
La primera generación que fue el Tier IV Interim, que sobre todo afecta a maquinaria industrial, incorpora filtros de partículas y los Tier IV Final, incorporan gestión de urea. Esto incrementa el precio del motor en un 40% y conlleva la gestión de estos nuevos elementos periféricos -montaje, desmontaje, mantenimiento- así como de la creciente presencia de electrónica en esos motores. Esto último trae como consecuencia que cada vez menos personas pueden manipularlos y se debe entrar comunicándose con ellos, no simplemente abriéndolos.
Todas estas evoluciones hacia motores menos contaminantes deben traer consigo un cambio de mentalidad de los usuarios en cuanto a la rigurosidad en el tipo de aceite, las condiciones de trabajo, el tipo de combustible y su correcto almacenamiento, y así sucesivamente.

Si nos metemos en la piel de un cliente dinos ¿por qué Perkins?
Hoy en día, con los medios de producción que existen en todo el planeta, Tecnología, medios y conocimiento los hay en todos los continentes. Entonces ¿cómo nos distinguimos? Nos distinguimos por la capacidad de asesoramiento, la reactividad, la disponibilidad de la gente, del stock, dentro del abanico de servicios ofrecer formación, ofrecer extensiones de garantía que permiten abaratar el coste de mantenimiento, en fin, es dirigir buena parte de los esfuerzos a los puntos donde más adolecen las marcas más baratas en cuanto a su precio de venta.
Perkins mantiene una política de defender una imagen, una calidad, una fiabilidad, lo que se traduce en una diferencia sustancial con otras marcas. Ahora, el recambio original es relativamente muy barato comparado con los demás porque partimos de una tecnología fiable y los componentes, los recambios, no son lo que genera la fiabilidad; están para servir a la fiabilidad.
Un claro reflejo de la confianza que tenemos en nuestros productos es la extensión de garantía mediante contrato hasta 10 años llamado PPP: Perkins Platinum Protection. Otro aspecto importante es contar con una red global con ciertos estándares lo que permite brindar un servicio similar en todos los territorios.
Resumiendo los aspectos que nos diferencian podemos mencionar el peso específico de la postventa, el valor añadido que Secodi puede aportar más allá del motor al cliente final y un servicio estándar olvidándonos de fronteras y océanos.

IMG_0201Pongamos como ejemplo que un cliente en España tiene un problema con su motor y contacta a Secodi ¿Qué sucede a partir de ese momento? ¿Cómo es la cobertura en cuanto a asistencia?
La atención primaria, dentro del servicio postventa, la tenemos en Madrid y consiste en alguien que va a poder asesorar telefónicamente de acuerdo al problema y decidir, en función del tipo de avería, de la generación y modelo del motor, si actuamos directamente nosotros o un taller colaborador nuestro. De hecho, estamos ampliando esa red de talleres colaboradores con presencia en el noroeste peninsular (Asturias y Galicia), Reino de Navarra, Sevilla, Baleares, Canarias y estamos en proceso de añadir uno en la Comunidad de Valencia. Por supuesto, a esto hay que agregarle las tres delegaciones que te he mencionado y, en el corto plazo, prevemos ampliar la cobertura con dos o tres puntos de atención adicionales, uno en el norte, otro en Andalucía y, por su estratégica ubicación, probablemente Zaragoza.
Actualmente, cualquier incidencia podemos o bien atenderla nosotros mismos, ya que contamos con un equipo de mecánicos que pueden actuar en distintas zonas del país o bien nos apoyamos en nuestros talleres colaboradores.

Un aspecto importante para llevar a buen término algunas incidencias es contar con el recambio apropiado. Me comentabas que parte relevante en esta delegación es el almacén.
Actualmente, contamos con unas 1500 referencias de recambios y en la sede de Francia, unas 12 ó 13 mil. Esto significa que contamos con inventario físico en España, que es parte de lo que el cliente quiere oír. Tenemos un stock de más de 800 motores entre industriales y grupos electrógenos, en Francia, con un plazo de entrega promedio de 3 – 4 días hábiles. En cuanto a los recambios, el plazo de entrega para la capital de una provincia española es de 24 horas, por lo que un pedido realizado antes de las 4:00 de la tarde llegará al día siguiente. En el caso de poblaciones alejadas de estas capitales, el plazo de entrega es de 36 – 48 horas.
Nuestra tasa de servicio, que es la de Perkins, es del 98% dentro de esos plazos y del 2% restante, casi su totalidad los cumplimos en 24 horas adicionales.

Bien, pero sabemos que la asistencia no es solo un recambio a tiempo.
Efectivamente. Tener alguna asistencia abierta no quiere decir que hay que salir corriendo como un toro a la arena cabeza abajo. ¿Qué es lo que necesita un cliente que tiene parada su máquina? Una solución. El cliente pide que alguien vaya sí o sí. Es ahí donde comienza a jugar un rol fundamental el conocimiento profundo del producto, llevado con un poco, si se quiere, de pedagogía. Si es un motor al que han asistido otras veces y se le conoce bien, pues, esto es rápido: dos filtros, una culata… y listo. Pero si es un motor de reciente fabricación, hay que documentarse bien, bajar archivos electrónicos para resetear la centralita, utilizar útiles específicos, todo para ofrecer una completa asistencia y cerrarla debidamente. Esto es muy importante porque si no cumplimos con todo esto y no nos hemos documentado bien, cuando en tres meses nos llamen, significa que el trabajo lo hemos hecho a la mitad.
Nosotros nos ponemos marcadores internos: tiempo entre apertura y cierre de una incidencia y porcentaje de asistencias resueltas en una sola actuación. Eso es fundamental para nosotros. El stock viene a ser un poco la parte visible del iceberg y la parte menos visible es la postventa, que requiere una gestión de agenda, de útiles, de recambios, de medios, para que esa asistencia se lleve a cabo en las mejores condiciones y que el único recuerdo que tenga es que ha habido un problema, ha habido una solución y Secodi fue parte de esa solución; el resto es literatura.

En cuanto a los motores ¿van directamente desde Francia al cliente final o pasan por estas instalaciones para realizar algún ajuste de acuerdo a sus especificaciones?
Si es un motor para grupo electrógeno, el 99 % tal como se despacha con configuración de fábrica. En el caso del motor industrial, la personalización del motor se hace en nuestro almacén central en Nantes. Sin embargo, has visto que tenemos tres motores aquí y los vamos a programar. Es un “dress up” ligero que no suele hacerse aquí y nuestra intención es que cada vez que tenga sentido técnico / económico, lo haremos aquí y viceversa. Por ejemplo, si es una tirada de 30 motores que van a ir modificados igual, lo lógico es que los ajustes se hagan en Nantes.

 

Erwann LeFloch, General Manager de SECODI POWER SYSTEMS

Erwann LeFloch,
General Manager de SECODI POWER SYSTEMS

 

Metas para este 2017
Para este año, desde un punto de vista cualitativo, nuestro objetivo es consolidar un equipo tanto en su constitución como en su formación, compatible con el espíritu, con el ADN de Secodi, que ante todo una empresa centrada en la postventa, donde el cliente es lo más importante y a quien nos dedicamos en cuerpo y alma. Así que lo primero es estructurar un equipo donde cada departamento cuente con la madurez y los recursos necesarios. Lo segundo, aunque no menos importante, son los valores capaces de alinear a un grupo de personas diferentes hacia formas de actuación y objetivos comunes. Tercero, la formación, el conocimiento de nuestras pautas internas y de nuestros productos de cara a asistir adecuadamente a nuestros clientes.
Siguiendo en el aspecto cualitativo, es importante establecer una relación de calidad con nuestros clientes, haciéndoles ver a los fabricantes que con Secodi tienen un socio, alguien que los apoya, que los representa.
Ya desde un punto de vista cuantitativo, en un año hemos entregado más de mil motores en España y de cara a 2017, prevemos aumentar esa cifra en un 50% – 60%.

 

www.secodi.es

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